项目管理最新发展概述（第一天）

开场游戏：神秘山庄

 项目管理的历史、项目管理的核心思想 、如何学习项目管理知识体系

 项目管理知识体系框架

 项目的特点

 项目管理知识体系介绍

 项目经理面临的挑战与困难

 项目经理的任职能力要求

 讨论：部门经理为什么被撤了？

 项目启动

 编制项目章程

 项目章程的作用

项目章程的内容和特点

项目的目标准则：SMART原则

 项目经理应该获得怎样的权力？

 实战演练：以小组为单位，拟定模拟项目，并为该项目制定项目章程

 项目干系人分析

 什么是干系人？

 讨论：家人是干系人吗？

 案例分享：被忽略的司机

一视同仁还是区别对待—干系人分类

简单实用的工具：权力/利益方格

干系人管理的重要文件：干系人登记册

案例分享：难缠的机房班长

实战演练：填写干系人登记册

项目团队组建

讨论：你有过“求人办事”的经历吗？

 团队的总体框架结构

 “一个都不能少”—组建团队的原则

 公司组织结构类型对项目管理的影响分析

 平衡矩阵组织的优势和不足

 案例分享：“成功项目”的背后

实战演练：制定项目团队组织结构图

 项目计划编制（第二、三天）

编制项目计划的原则和方法

编制项目范围计划

如何获取项目的需求

常用的收集需求工具：头脑风暴与德尔斐技术

 头脑风暴工具的应用技巧和原则

案例分享：神奇的“天马行空”

WBS的作用

 编制WBS的方法与技巧

 如何判定“工作包”

 实战演练：编制模拟项目的工作分解结构

 项目人力资源计划

案例分享：最值得尊敬的团队

责任分配矩阵的作用

编制责任分配矩阵的原则

项目风险计划

 讨论：以下哪些是真正的风险？

 风险的基本概念和特点

 风险管理的基本过程与风险登记册

 识别风险的工具与应用特点

 风险评估的有用工具—概率和影响矩阵

 风险的应对措施原则

 风险登记册的内容与编写注意事项

实战演练：编写模拟项目的风险登记册

 信息安全风险的防范

 项目进度计划

 案例：揭秘97香港回归交接仪式背后的故事

 排列活动的顺序

介绍活动逻辑关系

什么是PDM绘图法

 项目中的资源估算

 估算活动的持续时间

 使用关键路径法制定进度计划

 常见失败项目的痛点：加班！

 关键路径的总时差和自由时差

 讨论：为什么关键路径法不好用了？

 实战演练：使用关键路径法，编制模拟项目的进度网络图

 项目成本计划

 项目成本的估算

 估算成本的作用

 最常用的估算工具—类比法

 案例分享：谁说类比就一定不准确

 统计学估算工具—计划评审技术

 讨论：算算您到家要多久

 估算和预算的区别

 成本预算中的风险预估—储备分析

 案例分享：一次管理储备的支出经历

 预算支出的管理与控制—S曲线

 案例分享：这样的工作绩效您满意吗？

 成本绩效管理最有效的工具—挣值技术

 挣值技术的三个基本参数

 挣值技术的应用实例

 实战演练：为模拟项目计算当前绩效数据

 项目质量计划

 案例分享：他山之石：航天“双规零”

 现代质量管理趋势

 经典质量工具：TQM

 质量保证：高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任

项目沟通计划

小游戏：撕纸

沟通行为的特点

沟通中常见的障碍

 实战演练：针对重要干系人，拟定沟通管理计划（对象、内容、方式、频率、责任人）

 常用沟通技巧

 案例分享：优秀的客服

怎样处理员工的抱怨？

 项目执行中的“软技能”（第四天）

 高绩效团队认知与建设

 成功团队的特征

 案例分享：最成功的团队楷模

 信任—高绩效团队的基石

 利益—高绩效团队的动力

 团队建设的方法与技巧

 讨论：您经历过的团队建设

 常见团队建设的方式

 案例分享：这样的会议不要开

 团队建设的有效工具：激励

案例分享：苹果该怎么发？

有效激励的技巧

批评的权力要慎用

案例分享：让人难堪的选举

 项目控制（第五天）

 项目整体变更控制

 案例分享：让人抓狂的地铁站

 绿色通道不能常开

 整体变更控制流程

变更管理中的关键干系人：领导

如何与领导打交道

 与“领导”打交道的技巧

 什么是干系人“引导”

 案例分享：惊心动魄的10分钟

 失败的干系人引导

 移动互联环境下的干系人管理要点

 项目收尾

 项目成功的关键节点：验收

 讨论：验收工作从什么时候开始？

 项目成果的移交

 验收规范要及早制定

 案例分享：被用户牵着走：一次被动的项目验收

 分阶段验收的好处

 项目“复盘”的作用

 结束语