第一讲：管理者的基本认识

目的：管理者在日常工作中对“我是谁”“我从哪里来”“我要做什么”“我该做到什么程序度”等的认知不清晰、不明确，使管理者在工作中没有方向、没有重点。本章节使管理者从新认知自我。

案例研讨：小故事、大启示

1． 管理的意义与定义

2． 管理者的角色与功能

Ø  承上

Ø  启下

Ø  行行间

3． 描述你心中所期待的上司

4． 描述你心中所希望的部属

5． 管理者应具备的态度

Ø  建立工作的使命感

Ø  达成目标的决心

Ø  突破现状

Ø  责任意识

Ø  效能意识

Ø  成本意识

Ø  掌握管理六原则

第二讲：命令与工作分配【3H】

目的：管理者分配工作和下达任务的语气，方式方法不对，令部属非常反感。管理者如何有效的下达任务，掌握分配工作的原则，下达命令的口气和方式,促使部属乐意接受任务,是本单元的重点。

1． 什么是命令

2． 分配工作时考虑的因素

3． 分配工作时的考虑原则

Ø  人的方面的考虑

Ø  事的方面的考虑

Ø  组织原则的考虑

Ø  案例：为什么经理安排主任去做车间的收发工作，主任不愿意去,命令为什么失败了

4． 命令的3个原则

Ø  要将工作目的、步骤具体明确的下达；必要时用书面说明补充口头说明的不足

Ø  要了解部属的能力和意愿。

Ø  要激发部属实施的意愿。

5． 下达命令的5种口气

6． 如果部属不执行命令，怎么办

案例：角色扮演：张主管如何给不同个性和能力的部属下命令

第三讲：下属培养与岗位OJT【3H】

培训目的：管理者一项重要的职能就是培养部属的能力，因此如何培育部属，提高部属的能力就显得非常重要。本单元提供世界级公司管理者培育部属的方法和技巧，以及可操作的工具.

1． 找出组织人才的短板

2． 实施系统培训(专业知识、岗位技能、核心能力）

3． 明确不同岗位人才的基本素质

4． 岗位的胜任能力要求

Ø  领导技能：战略导向、变革创新、教练技术、情境领导力

Ø  团队技能:组织规划、选材育人、冲突管理、关系协调

Ø  个人技能：创新思维、情绪管理、责任意识、成就导向

5． 如何识别岗位应该具备的胜任能力

6． 岗位的专业知识、岗位技能、核心能力三个围度的定义与要求

7． 现有专业知识、岗位技能、核心能力的盘点

8． 识别组织人才的知识结构、技能结构、能力结构与标准要求之间的差距

案例：世界500强的经理人才胜任力

9． 培训课程的设计与要求

10．       水涨船高

11．       OJT的影响

12．       掌握培育的要点

13．       工作指导的步骤

14．       OJT运用的具体方法

15．       基于胜任素质的能力需求分析与培育

16．       培训模式与手段-OJT

Ø  给予课题、赋予头衔

Ø  工作指派与轮岗

Ø  善用会议和公司活动

Ø  成功的读书会

Ø  活用个人面谈

Ø  海外培训或参加MBA教育

Ø  团队建设与启发

Ø  沙盘推演法

Ø  岗位实习

17．       岗位人才的职业生涯规划

Ø  运用绩效管理推动职业生涯

Ø  运用岗位竞聘推动职业生涯管理

Ø  运用岗位轮换推动职业生涯管理

Ø  运用培训推动职业生涯管理

案例：世界500强富士康的技能委员会和OJT人才培养案例分享

第四讲：控制与协调【4H】

培训目的:管理者总是期望部属正确有效率的完成任务,然而，工作中往往事与愿违。部属的工作结果达不到要求,部门与部门之间,部属与部属之间往往难协调做成一件事。因此本单元的重点是掌握控制的五种高超手段，确保事前、事中、事后都处于受控状态。同时学会跨部门之间如何协调，人与人之间协调的技巧。

1． 控制的本质

2． 控制方法——工作监督

3． 控制的原则

4． 五种控制的方法

5． 企业常见的控制工具(工具硬件和软件工具）

6． 使用控制工具的原则

7． 控制幅度

8． 事前控制、事中控制、事后控制研习

思考题：控制不足或控制过多对部属有何不好

9． 组织为什么需要协调

10．       系统的世界观—将各部门看成一个整体

11．       组织中的10个协调障碍说明

12．       什么是协调

13．       协调的三个阶段

Ø  准备

Ø  进行

Ø  结论

14．       协调准备的9要点

15．       协调进行的3要素

16．       结论阶段的5点要求

17．       协调的5种方法

案例：陈经理的费用控制如何协调各部门

第五讲：授权的技巧【4H】

培训目的：下君用己力，中君用人力，上君用人智。管理者要想成为上君，要想工作轻松,要想腾出时间从事战略规划方面的事,就必须懂得如何授权。本单元的目的是培养管理者有效授权的原则、步骤和方法。工作中如何避免授权不成功，如何避免部属反授权。

1． 什么是授权

2． 管理者授权的意义

3． 管理者授权常见的8类问题

4． 管理者授权的12种类型

5． 授权的层次有哪些

6． 有效授权的6步骤

7． 对部属授权的原则

8． 何种工作可授权

9． 授权不足或授权太多各有什么危害

案例：主管授权之后反而工作效率降低，为什么？

10．       什么是反授权

研讨：如何处理部属的推卸责任或反授权问题

第六讲：问题分析与解决【6H】

培训目的：管理者在每天的工作中会遇到各种各样的问题，传统的解决问题的方法往往是治标不治本。因此，如何理解人类脑部的结构和思维方式，学习掌握先进的全脑思维工具,懂得运用全脑思维分析和解决问题是本单元的重点，它能帮助管理者提高分析问题，解决问题的能力.

1． 创新思维的意义和方向

1） 解决问题的改进意识

2） 创造与创新

3） 创新对个人与组织的意义

4） 阻碍创新的郐子手--固有思维

5） 固有思维产生的原因:

2． 确定和界定问题

1） 你正在解决应该解决的问题

2） 找出问题的领域

明确问题—-—陈述问题,量化差距

3） 介绍问题解决的四步骤工作法

大脑思维和螺旋式解决问题模式

3． 右脑发散思维—找出所有因素

1） 定性分析与定量分析

2） 在实际工作中的分析4种工具

Ø  WHY—WHY分析法

Ø  金字塔分析法

Ø  奖惩分析法

Ø  鱼骨图法

4． 左脑集中思维—找出核心因素

1） +/—/兴趣法

2） 双因素比较法

3） 多次投票法

5． 右脑创新思维—找出所有解决方案

1） 类比法

2） 借鉴法

3） 逆向思维法

6． 左脑逻辑思维—找出合理的解决方案

1） 评估与决策的重要性

2） 逻辑决策和直觉决策

3） 个人决策和团队决策的适应面

4） 个人决策的工具应用

Ø  价值观权重评估法

Ø  T型评估法

Ø  L型评估与关键行动

Ø  决策树工具

7． 团队合作创新思维解决问题

1） 团队解决问题的适应面

2） 团队合作解决问题的最领先模式-深度“汇”谈

3） 团队合作创新思维解决问题的方法：

Ø  头脑风暴法演进(一）---—名义群体法

Ø  头脑风暴法演进(二）--——逆向思维法

Ø  头脑风暴法演进（三)-——循环思维法