第一部分 从技术到管理的角色转换

1．专业卓越不等于管理卓越

2. 案例：彼得原理的讨论

3．从员工到主管角色转换

4．角色转换失败的原因

5．如何成为优秀的管理者

6. 讨论：我们对优秀的管理者如何定义

7．组织产生和特征

8. 自然人到组织人

9. 管理者的产生

10. 组织和管理者的分工

11. 管理者的位置

12. 管理者的要义

13. 管理和实物工作比例分配

14. 四大管理职能

15. 制定目标

16. 案例：管理者带队伍的逻辑

17. 组织设计

18. 影响员工

19. 讨论：管理者如何提升自己的领导力

20. 监控纠偏

21. 各层级对管理者的期望

22. 计划职能的重要性

23. 讨论：计划和目标的关系

第二部分 五项管理技能提升训练

1.1 如何打造高效团队

1.2 对团队的认知

1.3 个人绩效和组织绩效

1.4 如何打造高绩效团队

1.5 讨论：高绩效团队的典型特征

2.1 如何有效授权

2.2 授权的必要性

2.3讨论： 哪些工作可以被授权

2.4 有效授权的步骤

2.5有效授权的原则

2.6 有无授权的员工表现

2.7 讨论：如何应对逆向授权

3.1 如何辅导和激励下属

3.2 辅导的概念

3.3 OJT培训的重要性

3.4 国际培训标准

3.5 培训前七个问题

3.6 OJT培训设计

3.7 讨论：培训在什么时候最有效

3.8 辅导的思考和作用

3.9 指导的态度和方法

3.10 有效激励

3.11 案例：华为公司人力激励的三个着力点

3.12激励的理论和模型

3.13 讨论：为何员工老是感觉报酬不公平

3.14 员工的绩效为何令人失望

3.15 如何有效激励下属

3.16 《一分钟经理》和激励五要素

3.17 六大经典激励理论解析

3.18 讨论：对于员工激励，哪些要素关乎激励效果？

4.1 如何对待问题员工

4.2 问题员工分类与处理方式

4.3 DISC人格测试

4.4  讨论：如何对老虎型人格员工进行沟通管理

4.5  讨论：如何对猫头鹰型人格员工进行沟通管理

4.6  讨论：如何对孔雀型人格员工进行沟通管理

4.7  讨论：如何对绵羊型人格员工进行沟通管理

5.1 如何发现和解决问题

5.2 员工错误发现率统计

5.3 发现问题的原理

5.4 发现问题的技巧

5.5 解决问题的步骤

5.6 演练： SWOT分析法的运用

5.7 演练：用结构化思维推动问题解决