一、什么是人才

是不是所有人都是人才？

每个企业都有四种人：任劳任怨的老黄牛，单项能力超强的千里马；不求上进的猪宝宝；有能力同样也有破坏力的白眼狼。

人员多，人才少。即使是人才，也有人品的问题。

部门员工出现空缺时，部门负责人考虑的是谁可以顶岗；      人员问题。

部门第一负责人不稳定时，人力资源部考虑的是谁可以接手；    人才问题

如果计划新成立一个部门，老板第一时间考虑的是谁能胜任那个岗位； 人财问题

人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的是他的贡献也必须较高。

1、什么是我们要的人才     名人案例（做演员有价值，做商人没价值。）展板老二升老大的案例。优秀的战士不代表可以做好的管理者

不要提拔了一个平庸的管理者而毁了一个优秀的员工

2、既然是人才，他的贡献一定大于公司支付的报酬。

雇佣的是人的脑力，不是体力。不要所谓的：我要的是结果，无条件执行。矫枉过正。以金钱为号召力还是以成长为号召力。金钱招不来人才，可能招了白眼狼。企业要成长，如何解决这个问题，

A、“贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人。

面试的三个问题：你曾经的成功经验            

你到我们公司来想起到的作用和所发挥的价值在哪里

把公司的问题拿一个出来问他，让他处理。

B、支付报酬可以考虑“阶段性调整”，在贡献大小还无法确认以前。（公司在乎的不是钱，在乎的是和期望是否一致）薪酬架构设计。中国普遍是加薪不降薪。用人不要多要精。

有没有学习率：焦小军案例。知识淘汰率：一个大学本科生如果不充电每年他所学的知识淘汰20%

二、如何培养人才

沟通升职的条件：不要说我已经准备给他升职、加薪了。要说您还欠缺什么？

我国古代的师徒制：师傅领进门，修行在个人。人人有希望，个个没把握。

1、公司实施师徒制对部门的经理和主管都要有一个接替他的接班人。（一方面是给下面人一个机会，一方面是上面人在上去的可能）。接班人弹性可换。

2、快速的培养一个人才

A、指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育（新近员工需要有辅导员）

B、暂时性调派，与原主管一起工作（下派其他部门）

其他：人才就跟学生一样容易出现偏科现象，怎么弥补？

山西豪景集团人事、财务、本部门实习通过才可考虑升职。

只会写计划不会打仗的人纸上谈兵，只会在外面不会写计划的是有勇无谋。

3、提拔一个“储备人才”应该协助他什么？防范他什么？——储备人才是接近人才的人员，好比未打磨的玉。所以还要打磨一下，因为不是确定的人才，所以也要考察一下。

A、怎么样去打磨一个储备人才

授权——指导——分权  （别忘了，必要时收回权利。）

授权：我不在这个事情你来操作或我在你旁边看你操作这个事情（授权时可以收回来的是借用。）

指导：在学习过程中让他不断的有能力。

一个事情不用问我他自己可以操作这个叫分权

如果不指导贸然的分权发现他没有能力，权利一分下去就会给公司带来损失

不贰过

进行有效监督。不能急于求成。太原的酒店发展太快。管理人员跟不上。

B、怎么样去考察一个储备人才

小心他最容易出错的地方，只要是您部门的责任就是您一把手的责任。

对他所负责的项目或任务定期检讨缺失

给予适当的挫折

三、从外面挖人才要注意什么。——内部培养跟不上或没有，这时候用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手段。

1、既然是高薪挖人，就要注意下列问题

基本工资与公司薪酬架构一致，其他的用补助的方式体现。好处在于第一不打击公司人员士气、第二万一发现不是人才可以马上把补助去掉。

2、他的专业是否和公司战略发展相符：相同的做销售，也有高端市场和低端市场之分，相同的高端市场也有汽车（运动）、潮流（时尚）、书画（文艺）等之分，价格4000多一节课算不算高端，发传单和红条幅

3、他的承诺和你的期许可能不符。（我们事先应该探询（把承诺记录下来），检讨一下扣薪水。）

  业绩提升多少？利润提升多少？人员精简多少？      

  注意请神容易送神难

四、如何用人

1、用对地方：即使是人才，还是有等级与功能之分，我们知不知道他的弱点与极限在哪里？人总是容易能看清别人，看不清自己。（这个时间上没有完人，一件事情不可能什么人都会做，一个人也不可能什么事情都会做）。

A、为了避免把人用错，我们要注意哪些地方    华夏京都郝永华案例，快马先死，宝刀先钝。

他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突（性格和急躁和功利，当大客户经理；天天研究问题又有点保守的人做销售部经理；个性固执又心直口快的人去当总办主任）

B、反思他的工作当中暴露出的弱点。

彼得原理：每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。

  2、用对时间：公司发展有不同的阶段，所以对人才也有不同的要求（孙中山、华盛顿）

1、按照公司的发展，我们在不同阶段需要什么样的人才

A、公司成立阶段（任务导向把公司活下去、问一下有没有吃饭的计划、谁能让公司生存谁就是人才）

B、公司立足阶段（作业导向：人才功能：留住核心人员和工作规范）

C、公司成长阶段（竞争导向：人才功能：和其他企业进行竞争产品差异化）

D、公司扩展阶段（标旗导向人才功能：提高企业凝聚力，打造企业文化和其他企业形成战略联盟

E、公司成熟阶段变革阶段（变革导向（避免公司老化）人才功能，提高危机感，提升市场反应、压缩成本）

铁打的营盘流水的兵，拒绝平庸，追求优秀！

反思：人力资源六大模块都通，有没有这样的人才？

五、为什么很多人才留不住？是他的问题还是你的问题？

唐骏：任何企业都有人才流失的问题，但是有两种企业不存在这种问题，一种是特别优秀的企业（因为你的人才别人挖不走）一种是特别糟糕的企业（你的人才别人不愿意挖）

1、人才不想待下去是因为什么。（跳棋）

很多人把跳槽看作是晋升的捷径，何况不少公司缺人。

（企业文化（氛围），制度、发展让他不满；薪酬太低、工作单调、自己没有学习、成长的机会；产业的前途   晋升的机会；合理的报酬；个人成长；工作价值）

随大流    不舒服   自认为受委屈

要么玩命干，要么您滚蛋，不能让您吃闲饭

2、面对人才不易久留，我们要做好哪些准备？

完善公司的（标准作业流程）不能因人而异（康复部案例）

“业务”不能掌控在某一个人手里。（人事部案例）

参考日本人的“多能工”概念（一个工人熟悉多种工作）

实在留不住，就搞清楚他离开的原因——亡羊补牢

3、双跳槽,我们要反思什么？

同行之间对劳动条件（工资等）与停止相互挖角应有一个协议。（人才市场、人力资源协会）。

§ 满足员工不断增长的需求

§ 金钱留住的是三流人才

§ 感情留住的是二流人才

§ 事业留住的是一流人才

九、用人到底侧重在哪里，到底是知识经验还是忠诚度。

很多名人用人都注意忠诚，他们用人考虑的第一标准都不是“聪明才智”——聪明不一定忠诚：才智不代表可靠。

专科、大学、研究生所学的东西可以用在企业里面的其实很少。

企业需要的素质、可靠性与工作心态、学历与文凭的无法保证。

很多工作中的技巧可以在职学习，但人一有问题却极难变好。

根据公司发展阶段和职能部门确定。

十、反思

自己为公司留住几个人才？培养了多少人才？

只要开始，永远不晚。祝大家工作轻松、愉快！