【课程大纲】

前言：领导力的本质—MBP模型

结果——行为——心智模式三者之间的互动关系

第一部分：支行长的自我认知

支行长是以取得结果（组织绩效）为目标的岗位，其评价标准就是支行整体绩效目标和任务的完成程度。卓有成效的支行行长不仅仅是从自身职位的角度，而是应该基于支行整体，思考他们在领导职位上，以其知识、能力、经验应该做出什么贡献的角度带领支行整个团队开展工作。

优秀支行长的思路和行动可以体现他们的一般工作模式，即关注结果。他们的主要（有时是唯一）兴趣点就是结果，对于支行长而言，工作中其他任何事情都是次要的，只有支行工作的结果让他们真正感兴趣。

一、 角色定位的理解：

1. 支行行长内部和谁打交道

-- 面对上级（执行者、责任者）

-- 面对同级（合作者）

-- 面对下属（管理者、指挥者、引导者）

2. 支行行长工作要做什么

-- 机构体量“小”                         -- 管理工作“细”

-- 指标任务“全”                         -- 绩效产出“实”

3. 支行行长如何带领员工

-- 员工个人因素（能不能、愿不愿、会不会）

-- 工作环境因素（数据和信息、资源和工具、后果和激励）

第二部分：高效领导团队的六个方法

支行是由员工和领导层组成的一个目标共同体，卓越的支行长善于合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，带领支行成员凝聚共识，建立团队的信任体系。人性激情的良性迸发，使团队成员真正能够并且愿意发挥应有的力量解决问题，达成支行共同的目标。

高效领导团队的六个方法

关键词1：识别能力

关键词2：把控节奏

关键词3：有效激励

关键词4：树立愿景

关键词5：坚守底线

关键词6：养成习惯

第三部分：支行长领导力实战（支行工作场景）

案例1：如何为下属制定工作目标？

1. 作为机构负责人，认领分行年度任务后，首先要做的事是什么

2. 用何种方式让下属了解目标并全力以赴

3. 有人抱怨任务过高，如何增强员工信心

案例2：如何面对下属消极、不合作的工作态度？

1. 核心岗位员工不合作，支行长第一步怎么做

2. 利用何种机会更能改善与不合作员工的关系

3. 核心岗位员工的工作授权应该怎么做

案例3：如何面对下属忽略本职工作的态度？

1. 业余爱好影响了本职工作时怎么处理

2. 金融系统举办的活动，如何兼顾

3. 异常管理的六个步骤

案例4：如何指导下属的工作？

1. 员工效能低的应对办法

2. 员工知易行难状况时的引导手段

3. 员工工作有进展时的鼓励方式

案例5：如何处理下属的特别请求?

1. 员工提出与制度有冲突的特别请求时怎么处理

2. 其他员工发现你不当用权时的应对方式

3. 员工提出抗议时怎么消除意见

案例6：如何根据团队状态变化采取不同的领导方式？

1. 支行团队达不成考核指标的领导技巧

2. 业绩回升，士气也提高的领导技巧

3. 支行成员之间工作配合成熟，团队凝聚力高时的领导技巧

案例7：如何处理新人和老员工的关系?

1. 发现新人流失时的处理技巧

2. 老员工指责新员工好高骛远，眼高手低时如何应对

3. 老员工与新人在工作场所针锋相对时的处理方式

案例8：如何选拔绩效优秀的员工？

1. 绩优人员的推选方式

2. 公开选举绩优人员的利弊

3. 与分行领导意见不一样时

案例9：如何执行一项新规则?

1. 行里政策不受支行员工欢迎，支行长如何表态

2. 员工暗地里钻新政策的漏洞怎么处理

3. 不听劝阻，仍然违背行里政策

案例10：如何纠正下属的问题行为

1. 支行不同岗位之间打小报告时怎么处理

2. 如何调查真相，真相是最重要的吗

3. 明知已经误会员工时的处理方式

第四部分：输出领导力提升计划

1. 提出领导团队的具体对策

2. 将各类对策聚类

3. 提炼每一类对策的核心思想

4. 团队选择出有效对策

5. 运营盈利矩阵理性分析有效对策

6. 形成解决方案

7. 输出行动计划（要落实的任务、时限、责任人等）

第五部分：Q&A