模块一 管理者的角色定位与使命

• ■ 管理者面临的挑战
• ■ 成就VS成就感 —— 管理者的成就感应该建立在哪？
• ■ 管理者的角色定位
•    √ 要解决的问题一：上级要什么——如何从上级的角度看待管理岗位
•    √ 要解决的问题二：下级要什么——如何从下级的角度看待管理岗位
• ■ 案例研讨：办公室清洁的故事
•    √ 管理者要做执行的第一推动
•    √ 为什么管理难？
• ■ 管理者的三大任务：完成任务、建设团队、发展组员
• ■ 管理者的六大管理角色
• ■ 从英雄到英雄团队的三大转型：从专业到管理、从个人到团队、从个人成就到团队成功
• ■ 优秀管理者的重点工作：
•    √ 重点项目/事项关键期
•    √ 人事/项目平稳期
• ■ 管理的八个悖论
• ■ 管理风格测试（倾向性） & 管理有效性评估
• ■ 如何构建信任

模块二 掌控团队：澄清期望与分配任务

• ■ 管理的基本概念：PDCA
• ■ 目标是管理的起点，计划是管理的抓手
•    √ 目标管理的价值和意义
•        → 管理者只能通过目标才能对下属进行管理
•        → 绩效=能力-干扰
•    √ 计划的价值
•        → 通过计划发现变化
•        → 通过管理干预变化
• ■ 团队结果框架三要素：设定目标、澄清期望、监控反馈

• ■ 向下属澄清期望
•    √ 结果预期与行为期望
•    √ 澄清绩效期望
•    √ 设定行为标准：后果和利益
•    √ 明确绩效期望值
•        → 清晰行为与结果的期望值
•        → 定界限
•    √ 现场练习：你期望下属出现的理想行为
•                        你不希望下属出现的行为

• ■ 向下属分配任务
•    √ 小组讨论：分配工作的好处与障碍
•    √ 分配工作考虑的三大要素
•    √ 通过目标进行激励
•    √ 分配工作的六步骤
•    √ 如何交代复杂的工作目标（项目任务）
•    √ 分配工作的要点
•    √ 案例练习：乔治的汇报

模块三 工作聚焦：梳理与聚焦最重要工作

• ■ 管理者的迷思：永远没有时间
•    √ 明确关键优先事务
•    √ 时间分配优先矩阵
•    √ 合理利用管理者的四类时间
• ■ 聚焦最重要目标与关注引领性指标
•    √ 案例分析：聚焦最重要目标
•    √ 团队高效的两个原则
•        → 聚焦最重要目标
•        → 关注引领性指标
•    √ 目标数量越多，出色达成的越少
•    √ 关键目标集群：区分战争与战役
•    √ 团队目标清晰的标准
•    √ 最重要目标创建工具
•    √ 区分滞后性指标与引领性指标
•    √ 通过引领性指标，驱动滞后性指标的达成
•    √ 案例分析：灌装厂产能提升
•    √ 工具练习：滞后性指标与引领性指标管理表

模块四 了解部属：因人而异的高效情境领导

• ■ 了解下属成熟度
•    √ 基于工作意愿和工作能力的员工发展阶段划分：
•        → D1阶段员工需求解析
•        → D2阶段员工需求解析
•        → D3阶段员工需求解析
•        → D4阶段员工需求解析
•    √ 管理者管理工作的两种行为：指导/支持行为
•        → S1领导风格解析
•        → S2领导风格解析
•        → S3领导风格解析
•        → S4领导风格解析
•    √ 情景领导力TP测评与应用：四种不同的领导方式—指令、教练、支持与授权
•    √ 掌握下属的成熟度（准备度），运用不同的管理方式
•    √ 情景领导：根据不同的人、不同的性格、不同的事，采用不同的沟通方式与领导方式
•    √ 团队不同发展阶段的不同领导方式及情景应用
•    √ 如何以人为本、用人所长：既不要领导过度，也不要领导不足

• ■ 掌握下属行为特质
•    √ 四种典型行为风格：DISC风格测评
•        → 四种风格分别具有哪些优势与劣势，如何改进提高
•        → 四种风格分别最容易犯的错误是什么，如何有效避免
•        → 如何与四种不同风格员工更好的沟通？
•        → 如何向四种不同风格的员工布置任务？
•        → 与四种不同风格员工沟通时切忌做的事分别是什么？
•        → 实战模拟：如何给S型下属布置一项有挑战性的工作
•        → 实战模拟：如何更好的激励C型人
•        → 实战模拟：如何更好的给D型上级做汇报
•        → 实战模拟：I型管理者在沟通中应注意哪些问题
•        → 团队的组合与配合
•        → 团队画布：团队成员的优化

模块五 部署沟通

• ■ 管理的三个维度：制度流程+技术手段+文化宣导
• ■ 管理要追求人与事的平衡
• ■ 警察VS教练：从传统的警察式行政管理到现代的教练式共鸣管理
• ■ 从单向关系，到双向交流
•    √ 为什么上级越严厉下属越听不进去
• ■ 与下属统一认知：认知梳理四象限
• ■ 视频案例：如何面对下属的公开抱怨
• ■ 绩效沟通的四个关键点和七个问题
• ■ 实战研讨：如果下属不支持你的决策怎么办

模块六 过程反馈

• ■ 反馈的价值和意义
• ■ AID反馈流程
• ■ 案例练习：乔治的汇报（二）
• ■ 反馈的误区
• ■ 正确的反馈是恰到实处的领导力展现
• ■ 每个人希望被关注的方式是不同的
• ■ 提供积极的、强化的反馈：关注出色的工作或付出的努力
• ■ 提供发展性的反馈

模块七 辅导培育

• ■ 三个需要辅导的典型场景
• ■ KASH辅导模型
• ■ 辅导的定义与误区
• ■ 辅导下属的四个阶段：诊断、定位、辅导、监督
• ■ 工作表现的五个驱动因素
• ■ 员工的四个发展阶段
• ■ 绩效辅导六问题
• ■ 团队成员五分法

模块八 有效激励

• ■ 物质激励与精神激励
• ■ 不同人对应的不同激励点
•    √ 激励动机测评
• ■ 激励的四个黄金法则：阐述意义、即时激励、个性化激励、言之有物
• ■ 推动积极工作的循环：
•    √ 内部驱动与外部驱动
•    √ 目标-需要-行为
• ■ 团队激励的50种方法
• ■ 团队激励的49种手段
• ■ 打击员工积极性的10种常见错误