模块一：角色转换

• ■ 管理者的角色转换
• ■ 影响业绩的团队因素
• ■ 情境领导风格的测试
• ■ 因人而异的员工管理
• ■ 员工工作成熟度发展四阶段
• ■ 管理者的职责
• ■ 领导与管理的职责区别

模块二：搭建团队结果框架

• ■ 管理者的成就感建立
• ■ 换位：上级、下属对管理者的期望
• ■ 邮件案例：结果推动
• ■ 团队结果框架三要素

模块三：目标与目标管理

• ■ 管理者的定义
• ■ 目标的作用：目标是管理的起点
• ■ 绩效等式：绩效=能力-干扰
• ■ 目标分解的三个案例
•    √ 什么是目标分解
•    √ 如何做目标分解
•    √ 从关键目标到，行动措施
• ■ 常见目标设定的错误及SMART目标设定
• ■ 设定SMART目标
• ■ 目标设定的原则
• ■ 设定SMART团队和个人目标（模拟练习）
• ■ 计划的价值：计划是管理的抓手
•    √ 通过计划发现变化
•    √ 通过管理干预变化

模块四：澄清期望与分配任务

• ■ 小组讨论：分配工作的好处与障碍
• ■ 分配工作考虑的三大要素
• ■ 通过目标进行激励
• ■ 结果预期与行为期望
• ■ 澄清绩效期望
• ■ 设定行为标准：后果和利益
• ■ 明确绩效期望值
•    √ 清晰行为与结果的期望值
•    √ 定界限
• ■ 分配工作的六步骤
• ■ 如何交代复杂的工作目标（项目任务）
• ■ 分配工作的要点
• ■ 案例练习：乔治的汇报

模块五：聚焦最重要目标

• ■ 明确关键优先事务
• ■ 时间分配优先矩阵
• ■ 管理者的迷思：永远没有时间
• ■ 案例分析：聚焦最重要目标
• ■ 团队高效的两个原则
•    √ 聚焦最重要目标
•    √ 关注引领性指标
• ■ 目标数量越多，出色达成的越少
• ■ 关键目标集群：区分战争与战役
• ■ 团队目标清晰的标准
• ■ 最重要目标创建工具
• ■ 区分滞后性指标与引领性指标
• ■ 通过引领性指标，驱动滞后性指标的达成
• ■ 案例分析：灌装厂产能提升
• ■ 工具练习：滞后性指标与引领性指标管理表

模块六：过程反馈

• ■ 管理的三种方式
• ■ 反馈机制的价值和意义
• ■ 游戏是个怎样的世界
• ■ AID反馈流程
• ■ 案例练习：乔治的反馈（二）
• ■ 反馈的误区
• ■ 正确的反馈是恰到实处的领导力展现
• ■ 每个人希望被关注的方式是不同的
• ■ 提供积极的、强化的反馈：关注出色的工作或付出的努力
• ■ 提供发展性的反馈

模块七：团队激励

• ■ 什么是激励？
• ■ 管理者激励实战工具：激励三力模型
•    √ 激励三力模型之一：稀缺
•    √ 激励三力模型之二：PK
•    √ 激励三力模型之三：仪式
• ■ 管理者激励关键要点解析
•    √ 关键要点一：激励的两个重要特点是什么？
•    √ 关键要点二：薪酬与激励的区别是什么？
•    √ 关键要点三：激励的本质到底是什么？
•    √ 关键要点四：如何做激励才有效？
•    √ 关键要点五：做激励要注意的两个重要问题是什么？
• ■ 工作中的动机有哪些？
• ■ ERG留才3位理论
• ■ 11种打击员工积极性的行为
• ■ 工具：1个测评/7个工作动机

模块八：因人而异的高效情境领导

• ■ 了解下属成熟度
•    √ 基于工作意愿和工作能力的员工发展阶段划分：
•        → D1阶段员工需求解析
•        → D2阶段员工需求解析
•        → D3阶段员工需求解析
•        → D4阶段员工需求解析
•    √ 管理者管理工作的两种行为：指导/支持行为
•        → S1领导风格解析
•        → S2领导风格解析
•        → S3领导风格解析
•        → S4领导风格解析
•    √ 情景领导力TP测评与应用：四种不同的领导方式—指令、教练、支持与授权
•    √ 掌握下属的成熟度（准备度），运用不同的管理方式
•    √ 情景领导：根据不同的人、不同的性格、不同的事，采用不同的沟通方式与领导方式
•    √ 团队不同发展阶段的不同领导方式及情景应用
•    √ 如何以人为本、用人所长：既不要领导过度，也不要领导不足

• ■ 掌握下属行为特质
•    √ DISC领导风格测评与应用
•        → 四种风格分别具有哪些优势与劣势，如何改进提高
•        → 四种风格分别最容易犯的错误是什么，如何有效避免
•        → 如何与四种不同风格员工更好的沟通？
•        → 如何向四种不同风格的员工布置任务？
•        → 与四种不同风格员工沟通时切忌做的事分别是什么？
•        → 实战模拟：如何给S型下属布置一项紧急且重要的工作
•        → 实战模拟：如何更好的激励C型人
•        → 实战模拟：如何更好的给D型上级做汇报
•        → 实战模拟：I型管理者在沟通中应注意哪些问题
•        → 团队的组合与配合
•        → 团队画布：团队成员的优化

模块九：学以致用--学员实战问题研讨与最佳实践分享